El conocimiento y las organizaciones

Para entender la posición actual del conocimiento hacia el interior de las empresas es importante considerar las estructuras del valor de las organizaciones. Antes de definir el valor de una organización se debe entender el significado de este concepto. Desde un punto de vista económico, tal como el de los accionistas, se define como el valor monetario de las acciones de la empresa. Esta definición se puede visualizar en la Figura 2.

Figura 2

Valor tradicional de mercado de las empresas.

Fuente: Pavez Salazar, 2000.

Es posible que se pueda llegar a considerar que el valor de mercado de una empresa se encuentre fuera del valor real o contable de la misma, debido a la volatilidad de los precios de las acciones, pero es interesante y propenso a investigación cuando el valor de las empresas se sitúa muy por encima de su valor contable. Sin embargo, en los nuevos paradigmas de negocios que han surgido a través del uso de las tecnologías de información y comunicación como centro de las actividades generadoras de utilidades, las empresas empiezan a perfilar una necesidad estratégica el atender y construir sistemas de evaluación que les permitan asignar un valor a las actividades sustentadas en el conocimiento (Sallis y Jones, 2002).

El valor del conocimiento en las organizaciones

Siguiendo la perspectiva del valor empresarial del conocimiento, se presenta así mismo la necesidad de determinar qué impacto tiene este en el desarrollo de la competitividad (Duran, 2002). En el ámbito organizacional surge esta capacidad cuando una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad sin denotar una distinción entre los que sean de tipo tangible o intangible. Este enfoque indica la capacidad de producir valor; el conocimiento y su gestión, por lo tanto, se convierten en uno de los factores clave para la innovación y la consolidación de una organización en el entorno global de los negocios (Araya Guzmán, 2004).

Toda organización busca el continuo mejoramiento de sus relaciones con sus clientes, empleados, accionistas y demás stakeholders¹ involucrados con la organización. Los beneficios pueden ser sociales o económicos, el reto se perfila en la necesidad de lograr una mayor eficiencia y eficacia en sus procesos de producción, principalmente si estos se sustentan en los activos intangibles que son generados a partir de una estrategia de desarrollo basada en el conocimiento. En la Figura 3 se ilustra el enfoque de la conformación de valor hacia el conocimiento.

Figura 3

Valor del conocimiento.

Fuente: Elaboración propia a partir de Del Brío, Fernández y Junquera (2005)

El conocimiento es la estrategia con mayor dificultad de imitación. Aquellas tácticas que se sustenten en replicar los elementos respaldados en estrategias sobre activos fijos y financieros -tales como maquinaria y equipo, instalaciones y terrenos, así como capital financiero-, o de la misma manera las que busquen generar recursos similares a la competencia -como por ejemplo la generación de marca, imagen y reputación, acceso a fuentes de suministro y las relaciones comerciales-, son relativamente más sencillas de replicar y de esta manera eliminar la ventaja competitiva (Tiwana, 2002).

Sin embargo, las acciones que se perfilan como conocimiento de la empresa -o en este caso como inteligencia de negocios- se dividen en: experiencia y valores, habilidades y capacidades. Se convierten en características difícilmente igualables que en gran medida otorgan ventajas competitivas a las empresas u organizaciones que buscan fortalecer estas áreas de oportunidad.

Para reforzar el concepto de valor en el conocimiento se puede mencionar a Nonaka y Takeuchi (1999), autores que enfatizan la importancia que tiene en las empresas modernas la creación de conocimiento. En este caso, los autores del factor de conocimiento hacen énfasis en que: "[...] no se busca la creación conocimiento sino [...] se pretende añadir valor".

A partir del valor que el conocimiento brinda a la organización, surge la teoría basada en el conocimiento (knowledge based view) , que considera a la empresa como una comunidad social representante de un cúmulo de información, experta en la creación, la transmisión interna y su aplicación para generar conocimiento y, por consiguiente, ventaja en el proceso de competencia de mercado (Berg de Valdivia, 2007).

Así mismo, se establece que la principal fuente de ventaja competitiva duradera de la empresa reside en el conjunto de información, que al ser analizada facilita cierto conocimiento. Y cuando estas empresas son capaces de crear, aplicar y replicar constantemente estos conocimientos específicos, se establecen los lineamientos organizacionales que permiten alcanzar objetivos estratégicos en su planteamiento competitivo (Chesbrough, 2011).

Gestión del conocimiento

Es en este nuevo ámbito de la economía del conocimiento que se promueve el valor de los intangibles como centro de las acciones y estrategias empresariales; la gestión del conocimiento se ha convertido en uno de los principales temas de investigación y en el paradigma de gestión por excelencia en el campo de la organización y gestión de instituciones empresariales (Gallego y Ongallo, 2004). Los siguientes autores remarcan la importancia de la gestión del conocimiento:

La aparición y la creciente importancia del conocimiento como un factor de producción hacen que el desarrollo de tecnologías, de metodologías, de innovación y de estrategias para su medición, creación y difusión se convierta en prioridad en las organizaciones en la nueva denominación de sociedad del conocimiento (Michelo et al., 2008). Sin embargo, también se puede considerar que ha sido precisamente el desarrollo de estas el que ha convertido el conocimiento en un elemento indispensable para el desarrollo económico y social (Bueno, 2008).

Inteligencia de negocios

A partir de la gestión del conocimiento, surge el concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence , inteligencia empresarial o inteligencia de negocios); se llama así al conjunto de estrategias, acciones y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa (Ahumada-Tello et al., 2012).

Es precisamente en la gestión del conocimiento donde se sustentan estas estrategias que permiten seguir un conjunto de acciones que la empresa inteligente puede emprender, y que le conceden una ventaja sobre sus competidores, principalmente porque el valor agregado a los servicios o productos que son consecuencia de estas acciones desarrollan una eficiencia en su producción y una eficacia en su funcionamiento que difícilmente pueden ser replicadas por aquellas que no tienen estos procesos o estrategias definidas (Larson, 2009).

En este documento se definen específicamente como acciones de inteligencia de negocios las operaciones que se involucran con los sistemas de información (Deng y Chi, 2012; Elbashir et al., 2011), con los procesos de innovación (Medellín Cabrera, 2010; Chesbrough, 2011) y con el desarrollo de procedimientos para generar un proceso de toma de decisiones inteligente. Los sistemas de información se definen como los elementos electrónicos del manejo de la información; la influencia de ellos sobre los procesos de negocio y sus implicaciones prácticas para la generación de conocimiento. De esta manera, son los diferentes sistemas que se estén utilizando para llevar adelante la operación de la empresa.

La innovación se define como las acciones u operaciones que promueven la mejora de cualquiera de los productos o servicios que produce la empresa (Chesbrough, 2011), pudiendo ser estos de tipo tecnológico, operacional, administrativo o de estrategia empresarial (Chesbrough, 2010). Así mismo son las políticas de promoción que la empresa tenga para llevar a cabo valoración de procesos, de productos, de personas en la organización y de acumulación o concentración de información en sus procesos productivos.

Finalmente, los procesos de toma de decisión se definen como la forma en que la gerencia llega a determinar las acciones a seguir, si estos son elaborados en base a una metodología preestablecida o si existen lineamientos que apoyen la evaluación de los resultados de las mismas (Chaabouni y Triki, 2013). Son los mecanismos, documentos, procesos y políticas que promueven la toma de decisiones inteligentes en la organización (Moss y Atre, 2003).

Modelos de gestión empresarial

Ahora bien, para lograr establecer metodologías y modelos de gestión que se orienten al desarrollo de estrategias de inteligencia de negocios es necesario analizar los modelos que tienen mayor difusión y que a la vez reconozcan el conocimiento como elemento primordial en el desarrollo de las organizaciones.

Primeramente, un modelo se define como la representación de un fenómeno desde la perspectiva del observador. Este surge al analizar con perspectiva sistémica el problema. Los modelos son diseñados para describir, comprender, explicar y predecir el comportamiento de las partes que componen el fenómeno o sus componentes (Mircea, 2009).

En este sentido, los modelos de gestión empresarial son relevantes debido a la importancia del enfoque que se aplique a la gestión del conocimiento y del valor intangible de las organizaciones. A continuación se mencionan varios de los modelos de mayor difusión en los negocios.

Modelo Fundación Europea para la Administración de Calidad

El modelo Fundación Europea para la Administración de Calidad (EFQM) es uno de los modelos empresariales que se utilizan en Europa de forma común. En la versión Excelencia 2000 (EFQM, 2010) hace mención de la importancia del conocimiento, la innovación y los procesos de aprendizaje para llegar a la excelencia empresarial. Este modelo tiene como objetivo ofrecer a las empresas una metodología que las lleve al mejoramiento de sus estrategias para el logro de resultados organizacionales (Fig. 4).

Figura 4

Modelo EFQM.

Fuente: EFQM, 2010.

En el modelo EFQM se encuentra señalada en ambos sentidos la importancia de las personas en los procesos de generación de conocimiento, lo que establece una relación con la inteligencia de negocios, puesto que es allí donde la organización mantiene de manera permanente los resultados del modelo. Es desde la perspectiva de la innovación y de los resultados de este proceso que los agentes facilitadores pueden mejorar los resultados, y de esta manera se infiere que la empresa también aprende durante estas fases de adquisición de valor. El liderazgo, orientado hacia los resultados, pero considerando de importancia equilibrada a las personas, a la política y a la estrategia organizacional, a las alianzas y los recursos, a los procesos internos, a los clientes y al impacto en la sociedad, pretende mejorar el sistema de producción elevando la calidad de los productos y servicios bajo la influencia de una perspectiva de gestión de conocimiento.

Modelo de Cuadro de Mando Integral

Este modelo, propuesto por Kaplan y Norton (2006), establece una serie de indicadores capaces de ofrecer una visión global de la empresa, de activos tanto tangibles como intangibles, por medio de los indicadores financieros del modelo. Este modelo incluye la posibilidad de gestionar valores intangibles, tales como el conocimiento. Sus funciones son:

• Clarificar la visión y la estrategia organizacional.

• Comunicar los objetivos estratégicos y aumentar la comunicación organizacional.

• Alinear las iniciativas estratégicas.

• Aumentar la comunicación organizacional.

• Facilitar la toma de decisiones.

Se muestra como una de sus vertientes principales el apoyo a la toma de decisiones, y se mencionan 4 indicadores que aparecen en la Figura 5. La visión estratégica se sustenta en las diferentes visiones o perspectivas: la de los clientes, la financiera, la interna y la de aprendizaje continuo. Esta última se contempla como la adecuación de la inteligencia de negocios en los procesos que generan la visión organizacional; de esta manera, los modelos de gestión como este refuerzan el uso del conocimiento en la generación de estrategia.

Figura 5

Cuadro de mando integral.

Fuente: Kaplan y Norton, 2006.

Modelo Intelecto

Responde al interés de medir el capital intelectual en las organizaciones. Este pretende ofrecer información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. Se pretende también acercar el valor implícito de la empresa a su valor de mercado, así como informar sobre la capacidad de la organización para generar resultados sostenibles, mejoras continuas y crecimiento a largo plazo (Fig. 6).

Figura 6

Bloques de capital intelectual.

Fuente: Kaplan y Norton, 2006.

Este modelo antecede a la visión de una inteligencia de negocios. Los elementos del capital intelectual que menciona -capital humano, capital relacional y capital estructural- forman parte de los factores supeditados a la adquisición de conocimiento en la organización. Se plantea en consecuencia que en el futuro estratégico la organización eleva los índices de cada factor de manera que la organización mantenga sus ventajas competitivas con apoyo del capital intelectual.

Modelo Saint-Onge

Hubert Saint-Onge expresa que el conocimiento es "como la energía eléctrica que fluye entre los activos intangibles de la empresa para alimentar el capital humano, el capital estructural y el capital cliente" (Saint-Onge, 1996). Estos son los elementos que conforman los activos intangibles de la empresa:

• El capital humano , constituido por los conocimientos, experiencias, etc., de los individuos de la organización.

• El capital estructural , integrado por la estructura organizativa, los procesos, los equipos, programas, bases de datos y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional de una empresa.

• El capital cliente , representado por las relaciones que se desarrollan con los clientes claves de la organización.

El modelo Saint-Onge se centra en el conocimiento tácito de la empresa y en cómo renovarlo y gestionarlo de la manera más eficaz. Se fundamenta en la idea de que al comprender el conocimiento tácito, la empresa puede encontrar formas de generar una cohesión interna dinámica que mejore el rendimiento futuro de la organización. El creador de este modelo incluye el concepto de capital cliente , por considerarlo un factor determinante. En la Figura 7 se ilustra el modelo.

Figura 7

Modelo Saint-Onge.

Fuente: Saint-Onge, 1996.

Modelo Skandia

Este modelo parte de la idea de que el valor de la empresa no se refleja solo contando los activos tangibles; bajo este argumento es que se agrega el factor financiero al modelo. Además de los indicadores tradicionales enfocados en los valores tangibles, en este modelo se incluye la evaluación de rendimiento, rapidez y calidad (Edvinsson, Hofman-Bang y Jacobsen, 2005).

El modelo incluye el análisis de las finanzas como parte de los resultados de acciones pasadas tomadas en la empresa en relación a la creación de valor; los clientes, los recursos humanos y los procesos como parte de los datos actuales, para finalizar con las acciones de renovación y desarrollo como efectos en el futuro de la empresa. Estas secciones se indican en la Figura 8.

Figura 8

Modelo Skandia.

Fuente: Saint-Onge, 1996.

Factores clave del éxito de modelo de gestión del conocimiento

Aunque los factores que, en función del contexto particular, pueden determinar el éxito de un proceso de gestión del conocimiento son muchos y variados, en la Tabla 1 se enumeran los definidos para lograr el éxito de un proyecto de gestión del conocimiento.

Tabla 1

Factores de fracaso para un modelo de gestión del conocimiento.

[i] Fuente: Davenport y Prusak, 2001; Rodríguez Gómez, 2006.

Factores clave del fracaso de modelo de gestión del conocimiento

Aunque los factores que, en función del contexto particular, pueden determinar el éxito de un proceso de gestión del conocimiento son muchos y variados, en la Tabla 2 se enumeran los definidos que provocan el fracaso de un proyecto de gestión del conocimiento.

Tabla 2

Factores de éxito para un modelo de gestión del conocimiento.

[i] Fuente: Davenport Prusak, 2001; Rodríguez Gómez, 2006.

Inteligencia de negocios y gestión del conocimiento

Desde que Freire (1973) elaborara sus teorías sobre la razón de ser del conocimiento y cómo este otorga libertad al individuo, se ha recorrido un largo camino hacia el reconocimiento de este como un valor activo de las universidades, empresas, gobiernos o cualquier otra organización que lo posea (De la Fuente, 2002). La relevancia de la creación y transferencia del conocimiento hace importante que este sea gestionado de una forma eficiente y que llegue a todos los actores que lo requieran dentro de una sociedad (UNESCO, 2005). Ahora, al conocimiento se le considera como un alto valor competitivo en las organizaciones, y su eficiente gestión, un valor agregado de la misma (Zittoun, 2008; Kogut y Zander, 1992; Villarreal, 2006).

En la década de los noventa ya se establecía la importancia de la gestión en el desarrollo de las empresas (Hansen, Nohria, y Tierney, 1999). Y fue Grant (1996) quien afirmó que las organizaciones basadas en el conocimiento emergen y trascienden en el entorno académico y empresarial.

Los estudios para tratar de comprender la composición y la importancia del conocimiento, así como la relevancia de su almacenamiento, transformación y distribución, han incluido el análisis social como un marco que permite entender los elementos individuales que componen el conocimiento (Navarro y Bonilla, 2003). La etnografía analiza principalemente, mediante la observación de las características concernientes a una cultura en especial, las formas de interrelacionarse en esos núcleos que generan conocimiento, y por consiguiente ayuda a comprender su creación (Kane, Ragsdell, y Oppenheim, 2006).

Procedimientos y métodos computacionales también forman parte de los factores de apoyo para otorgar valor al conocimiento (Goitia, Sáenz-de-Lacuesta y Bilbao, 2008). La perspectiva de la inteligencia de negocios se sustenta en la organización que aprende, que adquiere el valor de las habilidades y conocimientos particulares de los individuos (capital humano), también de las estructuras organizacionales y condiciones de mercado (capital estructural) y, finalmente, de los procesos de formación de estrategias de vinculación, alianzas y colaboraciones (capital relacional).

Es en este marco referencial que se puede inferir que la inteligencia de negocios depende de la dirección organizacional y de los estilos de liderazgo, para efectuar la implementación adecuada de los sistemas de información, de los mecanismos de innovación y de los procesos para la toma de decisiones que en conjunto se administran por medio de un sistema de gestión del conocimiento. Sin embargo, es a partir de la base de trabajadores, de los procesos y relaciones que se forman entre ellos, así como de la cultura organizacional, que surge la inteligencia de negocios adecuada al modelo de gestión (Medellín Cabrera, 2010).

La Figura 9 resume la estructura teórica en este documento. El conocimiento es la base sobre la que se crea un valor; este valor eventualmente requiere ser gestionado, razón por la que se desarrollan modelos de gestión empresarial de manera diversa, adecuándose a cada entorno. Finalmente, surge la noción de inteligencia sobre la base del conocimiento adquirido en las fases previas. Esta ilustración señala una aproximación al concepto de estudio y establece los lineamientos que se siguen para determinar el grado de avance en el concepto de inteligencia de negocios.

Figura 9

Secuencia teórica sobre inteligencia de negocios.

Fuente: elaboración propia.

Competitividad sistémica

En sus estudios por parte del Instituto Alemán para el Desarrollo, Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996) definen que la industria se debe sujetar al análisis de su competitividad desde 4 niveles económicos y sociales que se sustentan en un entorno social y, por consiguiente, sistémico.

Variables de estudio en los niveles de competitividad sistémica

Resumen teórico del trabajo de investigación

En la Tabla 3 se ilustran algunos de los principales autores que sustentan la estrategia de investigación en este documento.

Planteamiento del problema

En esta investigación se estudia el sector de tecnologías de información en el municipio de Tijuana, B.C., desde la perspectiva dinámica del sector. Así mismo, se analizan los procesos de inteligencia de negocios que forman parte de la gestión del conocimiento como herramienta para determinar su influencia en el desempeño de las empresas que forman parte del sector (Ahumada-Tello, 2011).

Este modelo de evaluación de la competitividad se enfoca en 4 aspectos estudiados por el Instituto Alemán para el Desarrollo: el nivel micro, el nivel macro, el nivel meso y el nivel meta. Cada uno de ellos define aspectos de la empresa-industria analizando desde la cultura de la región hasta los entornos macroeconómicos y las organizaciones de cooperación que se forman (Meyer-Stamer, 2008). Estos ofrecen una perspectiva de análisis que es especialmente útil para el estudio de los procesos específicos de interacción local-global que implica el desarrollo regional (García, 2009).

En este sentido cabe destacar que el Instituto Alemán para el Desarrollo se ha encargado de llevar a cabo estudios sobre la "transformación orientada a la sustentabilidad en países en vías de desarrollo", incluyendo a Iberoamérica, centrándose en cómo la transformación orientada a la sostenibilidad se puede conceptualizar y medir, cuáles son sus implicaciones financieras y tecnológicas dentro de la empresa, así como qué factores promueven o dificultan tal transformación, dando énfasis en cómo los países en desarrollo pueden encontrar estrategias que armonicen los objetivos económicos y sociales. De ahí que dichos elementos propuestos por el Instituto (nivel micro, nivel macro, nivel meso y nivel meta) sean utilizados como aspectos a incluir en este modelo.

Ahora bien, la problemática de investigación versa en el uso de la gestión del conocimiento como parte esencial de la ventaja competitiva empresarial (Davenport y Prusak, 2001); es el enfoque de análisis sobre la realidad de que entre mayor conocimiento y mejores prácticas para obtenerlo y administrarlo, mejor será la productividad y, por consecuencia lógica, un aumento de la competitividad en el sector de las tecnologías de información desde el enfoque sistémico (Esser et al., 1996).

La investigación busca responder a la interrogante acerca de los procesos de inteligencia de negocios (Business Intelligence) como factores de la gestión del conocimiento que influyen en la competitividad de las empresas que pertenecen al sector de tecnologías de información en Tijuana, B.C.

Objetivos del estudio

El objetivo del estudio hace énfasis en describir, analizar y correlacionar los sistemas de información, las acciones promotoras de la innovación y los procesos de toma de decisiones como factores de incremento de la inteligencia de negocios en el desarrollo de competitividad desde el enfoque de la gestión del conocimiento en las empresas del sector de tecnologías de información en Tijuana, B.C.

La investigación se realiza sobre un sector estratégico en la economía nacional (Delgado y Garibotti, 2005), y la importancia radica en la factibilidad que tiene este sector para ayudar al crecimiento de regiones e inclusive naciones mediante la promoción de la tecnología como parte de los lineamientos de una política de desarrollo (Carrillo, Hualde y Villavicencio, 2012). El estudio de las empresas del sector de tecnologías de información desde perspectivas basadas en su valor intangible se sustenta en la gestión del conocimiento (Marsal y Molina, 2002). Para efectos de obtener resultados válidos, se ha recurrido a una estrategia de investigación mixta, esto es, se utilizan técnicas cualitativas y cuantitativas para encontrar resultados congruentes al proceso indagatorio (Fig. 10).

Figura 10

Proceso de investigación.

Fuente: elaboración propia.

Muestra cualitativa

Durante el proceso cualitativo se llevaron a cabo entrevistas a profundidad en empresas del sector. Este tipo de entrevistas cualitativas en profundidad son no directivas, no estructuradas, no estandarizadas y abiertas; aquí lo que importa es la opinión del entrevistado, su modo de ver el mundo y, por ende, la subjetividad que el individuo imprime en el conocimiento que nos está compartiendo. El nombre, la duración de trabajo y la descripción del proceso de entrevistas realizadas a las organizaciones participantes en este estudio dependieron del acceso y de la pertinencia que tienen cada una de ellas, tomando un total de 14 empresas de base tecnológica.

Cada entrevista tuvo un investigador como entrevistador, y la duración osciló entre los 50 y los 120 min. Las conversaciones fueron audiograbadas y, junto con anotaciones (realizadas durante el evento), conforman la información recabada. La fase cualitativa se expone en la Figura 11.

Figura 11

Proceso y metodología de entrevistas no estructuradas.

Fuente: Krueger y Casey, 2000.

Muestra cuantitativa

En cuanto al universo objeto de estudio, y tras analizar las características del sector de tecnologías de información en la ciudad de Tijuana, B.C., se decide que formen parte del análisis todas las empresas reportadas por el estudio realizado por PRODUCEN en 2007 y 2008 (PRODUCEN, 2008), así que se buscan datos de las empresas en el Clúster de Tecnologías de Información de Baja California, A.C. (ITBaja) y también en la Cámara Nacional de la Industria de la Electrónica, las Telecomunicaciones y la Informática (CANIETI).

El marco muestral se ha realizado a partir de un listado revisado directamente de los portales web de cada una de estas organizaciones, actualizado en julio de 2012, después de consultar y depurar los datos localizados. El diseño de la investigación ha respondido a un muestreo aleatorio estratificado, utilizando como criterios de diferenciación el tamaño de la empresa y el giro principal de la misma.

El número total de entrevistas se calculó según la fórmula correspondiente a este tipo de muestreo sobre la población total, de forma proporcional a los estratos fijados y con unos niveles de variabilidad de p = q = 0,5, de confianza del 98% y un error del 9.20%, para Z = 1.96 (Fernández Nogales, 1998). De esta manera, el tamaño de muestra estimado se refleja en la Tabla 4.

Tabla 4

Determinación de la muestra.

[i] Fuente elaboración propia.

[ii] ^a Cámara Nacional de la Industria de la Electrónica, Telecomunicaciones e Informática, A.C.

[iii] ^b Clúster de Tecnologías de Información de Baja California, A.C.

Operacionalización de las variables de estudio

En la Tabla 5 se definen de manera conceptual y operacional las variables de estudio de esta investigación. Primeramente se establece que la inteligencia de negocios será considerada como el centro del estudio, y por consiguiente es importante resaltar que se encuentra definida a su vez por elementos que componen una concentración del estudio de las mejores prácticas hacia el interior de las organizaciones, principalmente aquellos donde la tecnología es base de las actividades del negocio.

Tabla 5

Operacionalización y dimensionamiento de inteligencia de negocios.

[i] Fuente: elaboración propia.

Estas definiciones se consideran adecuadas debido al análisis empírico del entorno de negocios dinámicos en los que se encuentran inmersas las compañías de base tecnológica y pertenecientes al sector de tecnologías de información y comunicación. En este sentido, la variable inteligencia de negocios (Business Intelligence) se subdivide en 3 dimensiones: sistemas de información, innovación y proceso de toma de decisiones.

Fase cualitativa

Durante el proceso del estudio se llevaron a cabo una serie de actividades para realizar las entrevistas no estructuradas como parte de la investigación cualitativa. Estas actividades fueron llevadas a cabo como un esfuerzo para conocer las opiniones que los dirigentes y agentes clave de empresas de base tecnológica en la región de Tijuana, B.C. Para esta actividad se buscó entrevistar al mismo número de empresas que se contactaron en la fase cuantitativa; sin embargo, se tuvo solamente acceso a 14 de ellas, que son las que por medio de la entrevista no estructurada se obtuvo la información aquí reflejada.

Es mediante el análisis de constructo que surge a través de las entrevistas realizadas que se pueden determinar cuáles son los principales factores que inciden en la competitividad, y en este caso se muestran de manera individual en los contenidos de la Tabla 6 enlistados de manera independiente.

Tabla 6

Principales hallazgos cualitativos.

[i] Fuente: elaboración propia.

En la Tabla 6 se observa la importancia que las empresas dan a los procesos de innovación, desde el tema de cambio cultural, planeación estratégica e innovación para el desarrollo, que fue mencionado en el 100% de las empresas, hasta la relevancia de la propiedad intelectual, la especialización y la innovación y desarrollo (como proceso de investigación), hasta los aspectos de responsabilidad y orientación de mercado. Esta información corrobora que los cambios son parte de las acciones sustentadas en el conocimiento y en la implementación de procesos que gestionen su implementación y resultados (Medellín Cabrera, 2010).

Fase cuantitativa

En el instrumento utilizado se puede observar que al realizar el análisis de confiabilidad de los resultados de la aplicación del cuestionario se obtienen elevados índices de alfa de Cronbach, lo que indica que la confiabilidad del instrumento es significativa, datos que se reflejan en la Tabla 7. También se puede observar que la relación entre factores y alfa de Cronbach indica que el instrumento tiene validez de contenido significativo.

Tabla 7

Estudio de confiabilidad, alfa de Cronbach.

[i] Fuente: elaboración propia.

En la Tabla 7 se indican los componentes de cada variable, sus ítems o preguntas del cuestionario y el nivel de confiabilidad medido por el alfa de Cronbach. En la variable de estudio "competitividad" se seleccionaron 13 ítems, y en la variable "inteligencia de negocios" se utilizaron 25 ítems, divididos en 3 dimensiones: sistemas de información con, 9 ítems; innovación, con 8 ítems, y toma de decisiones, con 8 ítems.

En total se implementó un cuestionario de 38 ítems. La confiabilidad se mantiene muy elevada para las 4 dimensiones ilustradas. El diseño del dicho cuestionario se llevó a cabo tomando en consideración cada una de las dimensiones y subsecuentes indicadores arrojados y sus variables correspondientes, tanto dependientes como independientes, además de llevar a cabo las pruebas estadísticas pertinentes sobre el propio instrumento una vez elaborado, tal y como se muestra en el Anexo I.

Se desarrolla el análisis ANOVA para encontrar la relación entre las variables predictoras y la variable dependiente, como se explica en la Tabla 8.

Tabla 8

ANOVA inteligencia de negocios vs competitividad.

[i] Fuente: elaboración propia.

Observaciones. Se observa una relación directa positiva presente entre la competitividad y su variable predictora, inteligencia de negocios . Se concluye que tales acciones de fortalecimiento deben seguir y mejorar en lo posible (Fig. 12). Los resultados del análisis de varianza indican que la variable predictora tienen un efecto significante en la competitividad . En el caso de inteligencia de negocios , donde F(37, 29) = 2.695 y p = 0.004, las media general de 90.4925 presenta una tendencia hacia el incremento de la competitividad en relación a inteligencia de negocios .

Figura 12

ANOVA de competitividad en términos de variables predictoras.

Fuente: elaboración propia.

Correlación bivariada

A continuación se procede a describir las correlaciones que existen entre las variables de estudio. La Figura 13 muestra la correlación existente y analizada en este instrumento, donde existe una relación lineal entre las variables inteligencia de negocios [Business Intelligence] y competitividad . La figura también muestra que existe una relativa homocedasticidad debido a que las lecturas mantienen una dispersión similar entre los puntos de recorrido.

Figura 13

Gráfico de correlación de competitividad vs Business Intelligence.

Elaboración propia.

Correlación de Pearson momento-producto

En la Tabla 9 se observa una alta correlación entre competitividad y Business Intelligence (r = 0.737 y p < 0.001). Esta interpretación no implica causalidad ; la relación significante solamente implica que las variables covarían entre ellas si existe relación entre las variables predictoras y la variable dependiente mayor a 0.500 y con un nivel de significación menor a 0.01.

Tabla 9

Tabla de correlación de Pearson.

[i] Fuente: elaboración propia.

[ii] ** La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

Correlación de Spearman

En la Tabla 10, el rango del coeficiente de Spearman obtenido entre las variables competitividad y Business Intelligence (rho = 0.720, p < 0.001) sustenta los resultados de la correlación de Pearson si existe relación entre las variables predictoras y la variable dependiente mayor a 0.500 y con un nivel de significación menor a 0.01.

Tabla 10

Tabla de correlación de Spearman.

[i] Fuente: Elaboración propia.

[ii] **La correlación es significativa al nivel 0.01 (bilateral).

Hallazgos en la fase cualitativa

Las variables de estudio forman parte del constructo social en el cual se ubican las empresas de Tecnologías de Información (TI). Los procesos de inteligencia de negocios intervienen directamente en la apreciación que se tiene de la competitividad en las organizaciones. Áreas de oportunidad que siempre están una continua mejoría son la vinculación, la transferencia tecnológica y la especialización del capital humano por medio de procesos educativos certificados que mejoren las opciones de generar valor y propiedad intelectual para las organizaciones.

Hallazgos en la fase cuantitativa

En resumen, se concluye que la investigación tiene contribuciones para el estudio de la gestión del conocimiento y su influencia en la competitividad por lo siguiente:

Implicaciones teóricas y prácticas

Este estudio presenta implicaciones significativas tanto para la teoría como para la práctica. Las implicaciones teóricas van más allá de una simple comprensión de los factores que facilitan la implementación de la inteligencia de negocios como un eje fundamental en la generación de competitividad en las empresas de un determinado sector. En un entorno dinámico de negocios se observa la necesidad de mayor literatura que relacione de manera holística y sistémica los esfuerzos sociales que se llevan a cabo para generar competitividad empresarial mediante la implementación de estrategias de inteligencia hacia la empresa como una entidad independiente, con sus propias características, habilidades, valores, conocimientos, conductas y capacidades (Bueno, 2008).

Mediante la orientación planteada en este estudio se propone una nueva visión a través de la variable predictora utilizada, que se refiere a los retos que tienen las empresas que compiten en entornos turbulentos y con una gran necesidad de tomar acciones innovadores, de calidad y de constante actualización técnica, como en este caso lo es la inteligencia de negocios que puede variar para otros sectores y empresas (Carrillo et al., 2012).

Por otra parte, el uso de los métodos de investigación mixtos fortalece el desarrollo del proceso indagatorio (Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, 2014). Esto abre la posibilidad para realizar el estudio de situaciones utópicas donde se pueden evaluar los indicadores de cada uno de los elementos que conllevan una modificación en el desarrollo de competitividad, además del uso de la inteligencia de negocios (Larson, 2009).

Limitaciones de la investigación

La presente investigación proporciona un modelo conceptual de cómo las empresas del sector de tecnologías de información o de base tecnológica desarrollan su competitividad desde un enfoque de gestión del conocimiento aplicando la inteligencia de negocios para ello. Este modelo ha sido probado empíricamente a través de la investigación cuantitativa utilizando las técnicas estadísticas mencionadas anteriormente. En este contexto, surgen algunas limitaciones en los siguientes rubros:

Recopilación de los datos

La aplicación de los cuestionarios fue de forma aleatoria siguiendo la cantidad muestral obtenida mediante el uso de las fórmulas estadísticas aplicables a este caso. La identificación de los empleados clave para obtener información confiable de las empresas fue de forma cualitativa y considerando el puesto y la antigüedad del mismo dentro de la organización.

Es importante resaltar que existe una variación considerable entre las empresas en cuanto a sus estrategias competitivas y a su implementación sobre inteligencia de negocios. El tamaño de la empresa es un factor determinante en los temas de sistemas de información, innovación y procesos de toma de decisiones. Aun a pesar de las diferencias indicadas, los resultados de la investigación no demuestran errores graves en la planeación estratégica de las empresas del sector. En un futuro es conveniente replicar el estudio a empresas más homogéneas.

Generalización de resultados

Dada la especificidad del presente estudio sobre empresas del sector de TI, las cuales por su naturaleza operan en entornos dinámicos, se puede inferir que es probable que las empresas que operan en entornos similares tengan los mismos elementos contextuales para generar competitividad. Sin embargo, no se pueden generalizar los resultados de este estudio a empresas que operan en entornos estables, puesto que no se ha estudiado este tipo de organizaciones. Una investigación de tipo cross sectional entre múltiples sectores industriales aportaría una mejor comprensión de las dinámicas de generar competitividad.

Líneas de investigación y trabajo futuro

El trabajo conceptual y empírico en esta área del conocimiento se encuentra en una etapa inicial, y las contribuciones de la investigación sugieren algunas líneas de investigación para futuros enfoques de análisis. Algunas de ellas son las siguientes: